2020年，環(huán)保領域“逆向混改潮”的趨勢愈加明顯。據不完全統(tǒng)計，僅今年以來，環(huán)保領域就發(fā)生了6起國有資本入股民營環(huán)保上市公司的案例。這些民營環(huán)保上市公司先后出讓或計劃出讓控制權，國有資本在環(huán)保產業(yè)頭部的勢力進一步增強。
北控水務集團有限公司（以下簡稱北控水務，證券代碼00371.HK）一直被業(yè)界認為是混合所有制改革的成功者。從行業(yè)新兵到領軍企業(yè)，混合所有制改革為北控水務注入了怎樣的動能？面對央企、地方環(huán)保集團、民營企業(yè)、外資企業(yè)“群雄四起”的產業(yè)競爭格局，北控水務頻頻傳出與中國長江三峽集團有限公司（以下簡稱三峽集團）的合作消息，又意欲何為？對此，本刊專訪了北控水務高級副總裁于立國。
01
一個集國企品牌優(yōu)勢、上市公司融資優(yōu)勢和民營企業(yè)市場開拓優(yōu)勢于一身的新型國有控股企業(yè)應運而生
環(huán)境經濟：對于北控水務來說，2008年是具有特別意義的一年。這一年，北京控股集團有限公司（以下簡稱北控集團）收購了中科成環(huán)保集團有限公司（以下簡稱中科成），成為環(huán)保產業(yè)早期進行混合所有制改革的標桿。當初，北控集團是基于一個怎樣的歷史背景作出了這樣的決定？
于立國：北控集團之所以作出這個決定，主要起因是當時北京市國有經濟的戰(zhàn)略性調整以及北控集團產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局。
2007年，北京市加快國有經濟戰(zhàn)略布局調整，深化公用事業(yè)改革和投融資體制改革。彼時，北控集團剛剛完成向綜合性公用事業(yè)轉型，從基礎設施與公用事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，最后把眼光落在了方興未艾的水務行業(yè)上。
那個時候，我國城市污水處理率遠低于美國等發(fā)達國家的污水處理率，再加上水務行業(yè)離國家鼓勵的市場化、專業(yè)化要求還存在較大差距，市場潛力巨大。
但當時，北控集團旗下的水務資產只有一家供水廠，若想快速布局水務行業(yè)，就必須要發(fā)揮自身在投融資方面的優(yōu)勢，通過資本運作收購有價值的標的，快速獲取行業(yè)競爭能力。
2008年，北控集團收購了上華控股有限公司，這是一家在香港上市的企業(yè)。收購完成后，我們通過重組又引入了一家民營環(huán)保企業(yè)中科成，包括他的資產和專業(yè)團隊。這樣一來，再加上北控集團原有的水務資產以及管理團隊，一個集國企品牌優(yōu)勢、上市公司融資優(yōu)勢和民營企業(yè)市場開拓優(yōu)勢于一身的新型國有控股企業(yè)——北控水務應運而生。
環(huán)境經濟：除了中科成，還考慮過其他標的嗎？
于立國：在收購中科成之前，確實有幾個備選標的，但經過審慎的綜合評估后，北控集團還是選擇了中科成。
環(huán)境經濟：為什么會看上中科成？
于立國：之所以選擇中科成，主要是他有以下幾方面優(yōu)勢：一是2007年底中科成通過TOT、BOT等方式相繼拿下了10余家污水處理廠，總資產達到12.4億元，營業(yè)收入1.9億元，凈利潤6750萬元，凈利潤率高達36.4%，已經成為國內第八大污水處理企業(yè)，在污水處理領域具有一定的發(fā)展規(guī)模，這是非常契合北控集團戰(zhàn)略發(fā)展要求的。
二是中科成核心團隊具有很強的專業(yè)能力，尤其是在污水處理領域具有豐富的運營管理和市場開拓經驗，在投資、建設、運營管理等方面具有核心工藝、技術研發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、項目管理及融資等多重優(yōu)勢。
三是中科成擁有比較齊備的行業(yè)資質，如原建設部、國家發(fā)展改革委、原國家環(huán)?？偩值阮C發(fā)的工程設計、咨詢和運營管理甲級資質證書，也是全國環(huán)境保護產業(yè)骨干企業(yè)和國家高新技術企業(yè)、全國十佳優(yōu)秀污水處理單位。
四是雙方在當時特殊的經濟環(huán)境下能找到高度的契合點。一面是中科成管理層謀劃上市已久，條件也基本成熟，但恰巧趕上2008年國際金融危機爆發(fā)，國內外金融環(huán)境突然惡化；另一面是北控集團資本運作經驗豐富，且作為北京市國資委旗下的國有企業(yè)，在政府影響力方面有著其他民營企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，而這對政府主導的水務行業(yè)尤其重要。
基于這幾方面的考慮，北控集團牽手中科成，能夠迅速將北控集團的體制、資本優(yōu)勢與中科成的產業(yè)規(guī)模、能力優(yōu)勢形成互補，產生良好的化學反應。因此，經過多輪溝通談判，雙方終于達成了收購意向。
環(huán)境經濟：收購以后，北控水務在組織架構、職責分工等方面作出了哪些調整？
于立國：收購中科成后，我們在組織架構和職責分工方面充分遵循市場化原則，結合自身業(yè)務發(fā)展情況持續(xù)進行迭代升級。
具體來說，在組織架構方面，北控水務面向業(yè)務，持續(xù)優(yōu)化組織設計，釋放組織活力，經歷了從最初的“總部+項目”二級模式，到以產品形態(tài)為維度的專業(yè)事業(yè)部制，再到以地域為維度的區(qū)域事業(yè)部制，最終到目前的大區(qū)制，形成了“5+1+2”（五大區(qū)、一個流域公司、兩個事業(yè)部）的合理架構，落實“小總部、大集團”管控，提升組織標準化水平，推進大區(qū)全能力建設。與此同時，我們積極面向水務環(huán)保產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)布局專業(yè)公司和協(xié)同公司，構筑生態(tài)化、平臺化的“北控水務系”產業(yè)集群。
在職責分工方面，北控水務借鑒運用軍改思想，以“軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的形式承載組織專業(yè)化建設。所謂“軍種”，即系統(tǒng)性識別產出單元與后臺支撐系統(tǒng)，全力打造戰(zhàn)略、市場、技術、建設、運營、智慧、人資、財金、管控、風控等“十大系統(tǒng)能力”，強化各系統(tǒng)條線對業(yè)務一線的賦能；所謂“戰(zhàn)區(qū)”，即明確大區(qū)及其他業(yè)務單位為主體，統(tǒng)籌區(qū)域內存量管理與增量拓展、在建業(yè)務，領導大區(qū)全能力建設與體系建設。
而在決策機制上，在董事會授權下，總裁辦公會下設立6個專業(yè)委員會，形成“1會+6委”決策機制，從專業(yè)權威角度保障公司決策的專業(yè)性和科學性。
環(huán)境經濟：從收購中科成發(fā)展到今天，您怎么評價當初的決定？
于立國：現(xiàn)在回過頭來看，當初的決定是無比正確的。
收購中科成以后，北控水務在管理方式上按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構進行經營權和所有權的分離，使得北控水務既可以充分發(fā)揮中科成管理層豐富的水務行業(yè)經驗和領先的技術優(yōu)勢，又可以依靠大股東北控集團的國有企業(yè)背景，為北控水務未來的快速發(fā)展奠定了堅實的制度和組織基礎。這充分體現(xiàn)了北控集團在混合所有制改革推進中的高瞻遠矚和膽識魄力。而北控集團對投資權的充分授權，使得北控水務從2008年至今的十幾年時間里，充分發(fā)揮資本運作和水務行業(yè)管理經驗兩大核心作用，通過一系列并購擴張，迅速發(fā)展成為了行業(yè)領軍企業(yè)。
從具體數據來看，自2008年混合所有制改革以來，北控水務業(yè)務覆蓋市政水務、水環(huán)境綜合治理、環(huán)衛(wèi)及固廢處理、工業(yè)水務、村鎮(zhèn)水務、海外業(yè)務、海水淡化、科技服務、金融服務、清潔能源等眾多領域，業(yè)務遍布全國百余個地級市，以及馬來西亞、新加坡、葡萄牙、澳大利亞、新西蘭等海外市場。此外，各項關鍵業(yè)績指標增長迅猛，北控水務連續(xù)十年營業(yè)收入復合年均增速達51.13%，凈利潤復合年均增速達54.82%，總資產復合年均增速達36.83%，水量規(guī)模復合年均增速達34.35%。2010年以來，北控水務連續(xù)十年榮登“水業(yè)十大影響力企業(yè)”榜首，行業(yè)影響力持續(xù)提升。
02
“雙向”混改的目的，就是要形成國有企業(yè)中有民間資本、民營企業(yè)中有國有資本的相互參與的局面
環(huán)境經濟：近兩年來，據不完全統(tǒng)計，大概已經有20余家民營環(huán)保企業(yè)引入國有資本。您如何解讀這種現(xiàn)象？
于立國：近年來，國有企業(yè)混合所有制改革發(fā)展到了一個新的階段，不僅僅包括“引進來”——國有企業(yè)引入部分非公資本，也包括“走出去”——國有資本參股民營企業(yè)。這種“雙向”混合所有制改革的目的，就是要形成國有企業(yè)中有民間資本、民營企業(yè)中有國有資本的相互參與的局面，以促成國有資本與民間資本的共同發(fā)展。
2020年，環(huán)保領域“逆向混改潮”的趨勢愈加明顯。就水環(huán)境治理產業(yè)來說，上半年碧水源、國禎環(huán)保、鐵漢生態(tài)、博天環(huán)境等民營環(huán)保上市公司就先后出讓或計劃出讓控制權，國有企業(yè)在環(huán)保產業(yè)頭部的勢力進一步增強，而已接受馳援的民營環(huán)保企業(yè)在國有資本助力下成功打破融資困境，開啟了新的發(fā)展局面。
事實上，無論是以什么方式合作，對雙方企業(yè)來說均是一個全新的開始。國有資本入股后并不一定會取得民營企業(yè)的控制權，也不一定會過多干預民營企業(yè)的經營管理，實現(xiàn)互利共贏才是國有資本入股民營企業(yè)的根本目的。
環(huán)境經濟：您作為國有企業(yè)的負責人，選擇收并購民營企業(yè)時，更看重標的哪些方面？
于立國：通常情況看，國有資本參股民營企業(yè)，會選擇有發(fā)展前景的民營上市公司、準頭部企業(yè)以及具有潛力的未上市專業(yè)企業(yè)。主要看重以下四個方面的因素：
一是民營企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，特別是新興產業(yè)、符合國家產業(yè)政策支持的行業(yè)會更受國有資本青睞。國有企業(yè)布局政策導向型行業(yè)意愿更強，方式上多以股權投資為主，意在提升民營企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)較好的收益，確保國有資產保值增值。
二是民營企業(yè)的經營能力和運營優(yōu)勢。國有企業(yè)自身引入或者入股民營企業(yè)，一個重要目的就是實現(xiàn)市場化經營，提升企業(yè)經營效率和運營水平，因此國有企業(yè)比較看重民營企業(yè)的經營和管理能力。
三是民營企業(yè)的專業(yè)資質和專業(yè)技術水平。對國有企業(yè)而言，以入股方式投資具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀技術型或服務型公司，不論是財務投資還是戰(zhàn)略投資，都是一條快速進入新行業(yè)或建立新專業(yè)能力的捷徑。
四是民營企業(yè)區(qū)域深耕或領域深耕能力。許多民營企業(yè)在某些重點區(qū)域已經具備一定的市場占有率，或在行業(yè)某一細分領域已經擁有具有代表性的專有技術和設備，這種企業(yè)雖然暫時遇到經營困境，但若將其納入國有企業(yè)更大戰(zhàn)略布局中，則能夠最大程度發(fā)揮它的潛力，實現(xiàn)價值奇點的作用。
03
環(huán)保產業(yè)的投資要求，不僅是要“有錢”，而且要“一直有錢”，但民企與外企顯然是不可能長期“低收益”循環(huán)的
環(huán)境經濟：目前，一面是大型央企，一面是地方環(huán)保集團，一面是外資企業(yè)，一面是民營環(huán)保企業(yè)，您怎么看待當前的環(huán)保產業(yè)形勢？
于立國：從產業(yè)發(fā)展環(huán)境來看，當前環(huán)保產業(yè)融資環(huán)境逐漸寬松化。2018年，環(huán)保產業(yè)在快速“去杠桿”過程中“很受傷”，不僅遭遇了債務及融資危機，也遭遇了業(yè)績和估值的雙殺。從2019年上半年開始，國家基于宏觀經濟形勢，不斷進行政策調整，環(huán)保產業(yè)經歷此前的劇烈變化后，未來的三大趨勢也逐漸明晰：信貸結構性改善、國資漸成投資主力、綠色產業(yè)逐漸升級。
2020年，中國人民銀行定向降準、降息，下調貸款市場報價利率（LPR），有效對沖了企業(yè)由于疫情影響增加的運營成本，對于主要以BOT、PPP模式進行經營的污水處理行業(yè)，貸款利率下調有助于降低企業(yè)財務費用，緩解2017年以來快速上升的財務負擔，更加平穩(wěn)地保障在手項目的順利推進。
從市場需求量來說，疫情對水務行業(yè)的影響基本可控。今年一季度，受疫情影響，水務行業(yè)市場需求釋放相對較少，二季度后項目成交量回升，總體來看上半年成交額和去年同期大致相當。由于環(huán)保產業(yè)的特殊屬性，未來水務行業(yè)市場需求仍將保持一定剛性。
從競爭格局來看，國有資本在產業(yè)的引領作用日趨強勁，以國有資本主導投資、民營環(huán)保企業(yè)專注技術與運營的產業(yè)格局進一步形成。
一方面，環(huán)保產業(yè)具有投資規(guī)模大、投資期限長、投資收益低的特征，這些特征以及近年來的融資環(huán)境決定了民營企業(yè)與外資企業(yè)越來越難適合環(huán)保領域，因為環(huán)保產業(yè)的投資要求不僅是要“有錢”，而且是要“一直有錢”，而民營企業(yè)與外資企業(yè)顯然是不可能長期“低收益”循環(huán)的。
另一方面，環(huán)保產業(yè)的“政策”屬性要求行業(yè)內的企業(yè)，既要快速高效發(fā)展，還要滿足公益性要求，央企和地方國有企業(yè)在特定情況下可以“超越”市場規(guī)則，從這個角度來說，民營企業(yè)和外資企業(yè)是無法相比的。
環(huán)境經濟：面對這種環(huán)保產業(yè)參與主體多元化的現(xiàn)狀，北控水務將如何突破？
于立國：這個問題已經引起了我們的重視。
2015年以來，有超過半數的央企進入環(huán)保產業(yè)，其中參與水處理行業(yè)的央企最多，有近30家，他們與民營環(huán)保企業(yè)相比有著更強大的資本優(yōu)勢和政商優(yōu)勢。在地方國有企業(yè)方面，全國有24家省級環(huán)保集團“橫空出世”，各核心節(jié)點城市和省會城市的水務集團也紛紛強勁“登場”。除此之外，民營環(huán)保企業(yè)依托專業(yè)化服務能力紛紛投靠央企，使競爭環(huán)境發(fā)生了深刻變化。今年以來，環(huán)保產業(yè)市場的成交數據也直接印證了在當前形勢下，民營企業(yè)和外資企業(yè)的投資意圖在淡化。
根據我們的統(tǒng)計，今年上半年90%的市場成交份額由國資系牽頭中標，民營企業(yè)和外資企業(yè)牽頭中標的市場成交份額僅10%左右。但是，這并不意味著環(huán)保產業(yè)就不需要民營企業(yè)的參與，恰恰相反，民營企業(yè)可以憑借其靈活的管理機制、技術創(chuàng)新等優(yōu)勢，在設備、技術等專業(yè)領域有突出的表現(xiàn)，且可以憑借自身的專業(yè)性與國有企業(yè)合作，共創(chuàng)共贏。
同樣，北控水務也需要在這一形勢下，突破原有的路徑和打法，培育新的增長賽道和發(fā)展模式。目前，北控水務一方面在探索與央企、地方平臺的多種合作渠道，拓展“+央”“+地”群生態(tài)圈；另一方面，我們也在積極開拓管網等新賽道，在生態(tài)環(huán)保新藍海領域培育二次增長基因。
環(huán)境經濟：近兩年我們也注意到，北控水務和三峽集團頻頻傳出合作消息。北控水務牽手三峽集團有著怎樣的戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略意義？
于立國：北控水務與三峽集團的合作，符合國家加快經濟體制改革的有關方針政策，通過高效整合國有資本和環(huán)保專業(yè)力量，更好地服務長江大保護。對于北控水務來說，我們與三峽集團合作，可以實現(xiàn)兩個目標。
一是有助于北控水務輕資產戰(zhàn)略轉型。我們與三峽集團的合作，是北控水務輕資產戰(zhàn)略轉型的重要舉措之一，雙方結合各自優(yōu)勢，共同探索雙平臺模式。北控水務將致力于運營平臺的技術建設、運營能力建設，相信可以有效拉動北控水務輕資產轉型并促進相應的能力輸出。
二是有助于北控水務提升綜合流域治理能力，擴大服務長江大保護的業(yè)務規(guī)模。同時，北控水務能夠深度參與長江大保護，也是督促自身進一步成長，努力實現(xiàn)在更高層面上提升綜合流域治理系統(tǒng)性實踐能力。
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