在一個政府高度壟斷的行業(yè)里，“出身低微”的桑德集團董事長文一波是如何將企業(yè)打造成為行業(yè)領(lǐng)軍者的？
無論從哪個角度來看，如今的北京桑德環(huán)保集團有限公司(以下簡稱“桑德集團”)董事長文一波都可以稱得上是一個標準的紳士：和藹、彬彬有禮，似乎外界發(fā)生的一切都不能對其造成太大影響。然而事實上，他還遠沒有達到能夠云淡風輕地看待所有一切的境界，只是早已學會了避其鋒芒。
“我相信總有一天，我的這個東西將會系統(tǒng)的，大部分的會被政府接受，被老百姓接受。”在接受《企業(yè)家天地》采訪時，文一波表示。
他并不擔心，也從不相信歷史的年輪會長久地后退。在這樣一個政府高度壟斷、國家政策反復無常的行業(yè)之中，混亂的市場環(huán)境曾經(jīng)讓所有民營企業(yè)都望而卻步，而他卻堅定不移地走了16年。他堅信，既然能攫取到第一縷清泉，就同樣能滲透整個世界。
事實證明，他是正確的。
深耕水務(wù)行業(yè)16年，在早年外人看來完全不可能的領(lǐng)域里，文一波卻拼殺出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造著自己的環(huán)保王國——一個反周期，發(fā)展速度在GDP之上的堅強帝國。
然而，在行業(yè)內(nèi)人士看來，民營企業(yè)桑德集團可謂是地地道道的“出身低微”。但靠著自身的力量，文一波卻逐步扭轉(zhuǎn)了中國水務(wù)行業(yè)政府壟斷的格局，成就了合加資源(000826 SZ)和伊普國際(新加坡證券交易所 Epure)兩家上市公司，更贏得了行業(yè)內(nèi)的尊重。
文一波是怎樣做到的？桑德集團的未來將走向哪里？
2009年9月28日，湘潭。第三屆湘商大會的第二天。午休時間，記者撥通了文一波的電話。文一波沒有接聽我們的電話。正當記者感慨著計劃又要落空的時候，意料之外地，不到半分鐘，他回撥了過來。
20分鐘后，在湘潭夢澤酒店大廳茶廊里，我們見到了文一波。西裝筆挺，胸前還掛著出入活動現(xiàn)場用的特約嘉賓證。
苦熬
1993年，文一波在兩個同學的慫恿之下，半推半就地同意了“下海”。然而幾個月后，100萬變成了40萬，最初推他下海的兩個同學都沒能熬住創(chuàng)業(yè)初期的虧損，一走了之。
他卻留了下來。
在那之前，1989年從清華大學環(huán)境工程系研究生畢業(yè)的文一波，已經(jīng)在化工部負責了近四年的審核環(huán)保項目。生于湖南省湘鄉(xiāng)市一個農(nóng)民家庭的文一波有著湖南人特有的氣質(zhì)：堅強，直率，“霸得蠻”。
那絕對是一個大浪淘沙的時代。市場的無序競爭和政府強大的行政干預(yù)，使得當時的環(huán)保類企業(yè)能夠生存3至5年的都不到50%。而5年之后，就只剩下不到20%的企業(yè)還在夾縫中求生存了。
然而最令人驚嘆的是，在短短幾年間，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期所有困難的文一波遠不僅僅是讓自己的企業(yè)生存了下來。恰恰相反，翻云覆雨之間，他改變了整個水務(wù)行業(yè)的市場格局，更為中國環(huán)保類企業(yè)發(fā)展開辟出了一塊巨大而誘人的市場蛋糕。
16年后，當外行人將水務(wù)看作一個連房地產(chǎn)商都想要進入的行業(yè)的時候，你這不能不說是一個奇跡。
但即使是奇跡也絕非一蹴而就的。創(chuàng)業(yè)之初，孤軍奮戰(zhàn)的他曾經(jīng)甚至面臨過連續(xù)9個月沒有單子的痛苦與煎熬。買電腦、復印機，支付員工工資，錢已經(jīng)用得七零八落——看起來甚至都只能靠奇跡出現(xiàn)了。
走投無路的時候，任何一點風吹草動都能讓情形雪上加霜。“找主管單位，沒錢；找銀行，不貸；最后通過‘很硬的關(guān)系’才貸了30萬。”而對于自己當時的狀態(tài)，文一波形容是，“既是技術(shù)員，又是業(yè)務(wù)員，又是工程師，又是管理者，什么都做。”
雖然公司已經(jīng)極度窘迫，但文一波還是決定砸錢造聲勢——很有風險，但為了開拓市場也別無選擇。在《中華環(huán)境報》上，桑德集團登了一個尤為打眼的廣告，廣告詞一鳴驚人：“21世紀世界廢水處理技術(shù)革命 SNP生物填料球”?；叵肫鹉嵌螘r間，文一波感慨說：“現(xiàn)在想想，當時和史玉柱還蠻像的。”
十幾年后，文一波被媒體譽為“綠巨人”，這或許是當年摸爬滾打的文一波怎么也無法想到的。但是，事到如今，當人們進行反思的時候就會發(fā)現(xiàn)，桑德集團文一波對于中國人社會生活的影響程度，將會絲毫不亞于巨人集團的史玉柱。
之后，文一波得到了第一次機會。遼寧錦州的環(huán)保所所長打電話來，想咨詢文一波做一個項目。從這里，文一波拿到了桑德集團的第一個項目——錦州一個啤酒廠廢水處理項目的設(shè)計和技術(shù)支持。
“就是要堅持，做企業(yè)遇到的困難太多了，最后留下來，意志是最重要的，過程中有很多事情可能會把你打垮。”文一波是最有資格對創(chuàng)業(yè)的艱辛進行表態(tài)的人，“很多人就是差那么一點，只要堅持一下，過去了。再堅持一下，把第二關(guān)也過去了。這個比什么都重要。做企業(yè)還有很多很多的其他方面的因素，技術(shù)啊，資金啊，投資環(huán)境啊，還有內(nèi)部管理，但是要真正持續(xù)下來，確實要堅強的意志。”
1996年，因為考慮到公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)肯定會影響到企業(yè)的發(fā)展，文一波和主管單位簽訂了《資產(chǎn)總承包協(xié)議》，保證國有資產(chǎn)保值增值，每年上交的管理費用增長30%，在這個基礎(chǔ)上沉淀下來的部分個人有權(quán)支配。
1999年，文一波花了幾千萬完成了企業(yè)股權(quán)改制，成為了一家民營企業(yè)。當時參股的還有北大方正、中金等公司。“就是摸著石頭過河，也沒有現(xiàn)成可學的，有風險，但這個事還是要做。”
造勢
營銷學上有“高手作勢”、“中手做市”、“低手做事”的說法。而如今，回顧桑德集團最初的發(fā)展歷程，人們便會發(fā)現(xiàn)，在“造勢”方面，文一波有著獨到的天份。
1999年，文一波提出了“中華碧水計劃”的構(gòu)想。在后來的時間里，這一計劃讓他迅速成為了資本市場和投資人關(guān)注的焦點。而之所以成為焦點的原因很簡單——創(chuàng)新BOT模式。
2000年中期，文一波將自己的想法寫成報告，通過全國人大環(huán)資主任曲格平遞交給了當時的國務(wù)院總理朱镕基。然而，這個被譽為中國建國以來最懂經(jīng)濟的領(lǐng)導人對于文一波的報告卻回應(yīng)了這樣一句話：“思路很好，但是在中國不可行。”
但倔強的文一波有屬于他自己的想法。
按照國務(wù)院有關(guān)規(guī)定，十五期間，所有的城市都必須建設(shè)自己的污水處理廠。到2005年，50萬人口以上的城市，污水處理率要達到60%以上，直轄市、省會城市、計劃單列市以及重點風景旅游城市不得低于70%。
要實現(xiàn)這樣一個目標，所需的建設(shè)投資將高達2000億至3000億元——這還不包括每年上百億元的運行費用。
文一波已經(jīng)無數(shù)次打過這筆算盤了：“如果對全國縣級以上城市的市政污水進行處理，全國將有超過1000座的城市污水處理廠待建，市場需求在4000億元以上。”
之后，拿著自己的計劃，文一波開始不停的游說北京市政府，希望能從那里得到一個表現(xiàn)的機會。“市長，你敢不敢給我一個污水處理廠項目？我給你做一個很漂亮的項目，我自己出錢來做。”
文一波終于等來了這樣的一個機會。自籌資金6000萬元，他承擔下了北京肖家河日處理污水4萬噸的污水處理廠建設(shè)項目。建成后，該項目由桑德按照公司化的方式來管理和運營。
按照文一波的設(shè)想，污水廠建成運營10年，通過向排污企業(yè)收取污水處理費來收回全部投資，并用以后的15年時間來獲得相當可觀的利潤。25年后，再把這個污水處理廠再還給政府。
此后很快，文一波又投資5000萬元拿下了北京通州區(qū)污水處理廠的建設(shè)項目。這兩個污水處理廠的建成，成了后來桑德集團開拓市場的樣板工程，它們標志著國內(nèi)民營企業(yè)可以自籌資金投資建污水處理廠，這也首次改變了國內(nèi)城市污水治理長期由政府出資建設(shè)與管理運行的模式。
“資金其實不是個問題，資金出問題那都是管理出了問題。”時至今日，回顧起當年創(chuàng)業(yè)時的情形，文一波并不認為企業(yè)最大的阻礙在于缺乏資金，“很多人認為錢多是好的，其實錢和企業(yè)發(fā)展相匹配的就可以了。就像我剛開始的時候就是那點錢，40萬塊錢，我覺得那時候，我覺得我剛開始40萬有點少，但是給我100萬我就足夠了。資金就像人的血液一樣，小的肌體要用的量和大的肌體不一樣，你要匹配。太小的肌體用了太多的錢，你會把它撐垮。”
跌跌撞撞之間，文一波“一不小心”摸到了一個民營企業(yè)進入全國大規(guī)模污水處理項目建設(shè)的一種可操作模式。之后，受到眾多投資著青睞的文一波再也沒有遇到過企業(yè)發(fā)展初期同樣的資金上的困境，這種戲劇化的轉(zhuǎn)折讓桑德集團從此走上了企業(yè)發(fā)展的一個高峰。
在“中華碧水計劃”引來無數(shù)投資者關(guān)注的同時，也給文一波帶來了一群競爭對手，如首創(chuàng)股份(7.50,-0.01,-0.13%)和深水集團。由于文一波開創(chuàng)了一種民間資本參與環(huán)保項目投資的模式，在那以后，越來越多的民營企業(yè)紛紛出動，按照這種模式建設(shè)污染治理項目。
對于中國水務(wù)行業(yè)甚至是整個環(huán)保行業(yè)而言，將文一波譽為“中國環(huán)保第一人”，一點也不為過?？梢哉f，通過BOT模式，文一波用自身的力量改變了整個水務(wù)行業(yè)的市場格局。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)資本
事實證明，對于企業(yè)發(fā)展而言，文一波幾乎是一個全能型的人才——技術(shù)、管理、市場開拓、資本運作。
“我不是玩資本的，但是資本會找到我。”文一波表示。然而事實上，從2002年文一波開始涉足資本運作之后，他與資本市場的聯(lián)系就已經(jīng)密不可分了。
之所以認為自己并非“資本玩家”，是因為文一波認定，一方面，桑德下屬的兩個上市公司都是自己一點點做起來的，另一方面，雖然一直涉足資本運作，但他永遠都只投資在環(huán)保產(chǎn)業(yè)之中。而在這個行業(yè)之內(nèi)，他掌握著一整套強大而完善的，可復制的技術(shù)和管理體系。
“企業(yè)要發(fā)展要做大的話肯定要有資本，但是湖南這邊過去很多人是資本高手，純靠資本，這肯定是有害的，它不可持續(xù)的，你一定要把資本和實業(yè)結(jié)合起來，兩個都不可偏頗?，F(xiàn)在中國基本上是國際化的市場，競爭的技術(shù)技巧都不同了，所以兩者都要把握。”提及資本運作，文一波這樣說道。
那時候，桑德集團幾乎所有的行動都是為了開辟市場，在項目談判中取得主動。在與政府討價還價的過程中，能否幫助政府解決債務(wù)難題成了一個首要的籌碼?；谶@樣的考慮，2002年，文一波開始籌備企業(yè)IPO。同年，桑德進軍固廢領(lǐng)域。
朋友向他推薦了湖北一家上市公司——ST原宜。借殼上市，文一波付出的代價是5000萬。之后，桑德把水務(wù)資產(chǎn)注入上市公司，并于2005年4月正式更名為合加資源。
2006年，中國本土水務(wù)產(chǎn)業(yè)曾滿懷希望，將這一年稱為“水務(wù)元年”。這一年，以桑德集團為代表，中國民營水務(wù)企業(yè)逐步看到了行業(yè)秩序化發(fā)展的曙光，企業(yè)也開始擺脫你死我活慘烈拼殺的初級階段。由于在商業(yè)模式上積累的大量經(jīng)驗，這時的文一波已經(jīng)擁有了多個融資平臺。在桑德集團內(nèi)刊上有這樣一句話：“一幅生機盎然、春色滿園的中國水業(yè)產(chǎn)業(yè)化畫卷已經(jīng)展開”。
很多人將這句話看作是因為國內(nèi)市場環(huán)境的變化給桑德帶來了機遇，然而事情并不僅僅是這樣。
經(jīng)過幾年的廝殺之后，冷靜下來的文一波常常會思考一個問題：如何讓企業(yè)擺脫當下這種受政策束縛的困境。
文一波的結(jié)論是：將眼光放在國際市場。
這時候的文一波已經(jīng)有了充分的資本運作實力和判斷市場的眼光。而機會也就在那里——2006年，當時的新加坡政府想將水務(wù)板塊打造成支柱產(chǎn)業(yè)，成為該國四大支柱產(chǎn)業(yè)之一，并變成全球最大的水務(wù)市場。
這正是桑德集團所看重的。2006年，文一波帶領(lǐng)桑德集團又開始了第二次的上市征程。2006年10月6日，桑德集團旗下伊普國際正式登陸新加坡證券交易所，當日上市籌集6350萬新元，約3.2億元人民幣。
之后，借助國際平臺，伊普國際打通了海外市場水務(wù)項目的運作和銷售。
“如果我把兩個上市公司放在一起，我的賬面市值會高很多，國內(nèi)的市場市盈率很高，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)板五十倍六十倍甚至上百倍，國際上基本上就是二十倍左右，十幾倍，基本上就比較正常，但是國際真的是一個叫做資本‘市場’，他是完全市場化的。”如今，擁有兩家上市公司的文一波對于國內(nèi)與國外資本市場有著自己的一套看法，“中國的資本市場是被管制的，你要上市歸政府批，你要增發(fā)歸政府批，你要做資產(chǎn)的重組并購歸政府管。國外不是這樣的。他那是你有能力把產(chǎn)業(yè)做好，你有能力把資金運用好，他就給你發(fā)展。但是你一定要可持續(xù)的健康發(fā)展，不能一夜暴富，這樣的市場有利于你做大做強。”
言談之間可以看出，其實對于文一波個人來說，他更傾向于國際市場的自由和規(guī)范化的成熟競爭模式。文一波坦言，國內(nèi)的資本市場優(yōu)勢僅僅在于：“市盈率高，你的主要市場是在國內(nèi)，對你的品牌推廣等各個方面都有一個幫助。”
事實上，國內(nèi)上市的合加資源盈利能力一直在行業(yè)內(nèi)首屈一指。2009年中報顯示，上半年合加資源共實現(xiàn)營業(yè)收入2. 94億元，同比增長32.15%。
而去年金融危機期間，合加資源的表現(xiàn)則更是令慘淡的市場艷羨不已。年報顯示，合加資源2008年實現(xiàn)營業(yè)收入5.23億元，同比增長49.4%。然而即使是這樣的局面，面對記者，文一波卻只是輕描淡寫地說：“金融危機對企業(yè)都有影響，沒有一個沒有影響的。因為我是做投資，投資就要把握節(jié)奏，這種情況下就少投一點，資金充裕的時候就多投一點，資金緊一些的時候就少投一點。”
如今，文一波掌舵的兩家上市公司各有側(cè)重。合加資源主業(yè)在于以污水與固廢處理，而伊普國際則以水務(wù)環(huán)境工程為主業(yè)。他表示，今后兩家公司的業(yè)務(wù)鏈仍有待完善，而集團內(nèi)的供水業(yè)務(wù)將逐步注入到伊普國際。
尚未結(jié)束
對于這個國內(nèi)民營水務(wù)行業(yè)的開拓者而言，政策的反復無常依然是企業(yè)發(fā)展最大的掣肘之處。
“普遍市場很亂，政府觀念也不統(tǒng)一，操作也不規(guī)范。”文一波這樣說道。
事實上，對于國內(nèi)市場，文一波已經(jīng)作出了太多太多的努力。“我花了很長時間，剛開始以個人力量在推動國家有所突破。后來國家認同之后，我?guī)е袠I(yè)很多同行來一起推動國家一些政策的導向。慢慢感覺不錯之后，2003年國家已經(jīng)完全開放這個行業(yè)，現(xiàn)在又開始慢慢收回。這些東西是我們遇到的最大的問題。”面對當下阻礙企業(yè)發(fā)展最大的矛盾，文一波這樣形容。
針對合加資源上半年交出的財務(wù)報表，安信證券做出的風險提示中也提到“政府的重視程度低，導致行業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展緩慢”。
“不能靠一個企業(yè)去做，當然不能說你一個企業(yè)太渺小不做，一個企業(yè)要做，更要聯(lián)合一些行業(yè)內(nèi)同行一起來做。”針對當下的市場和政策狀況，文一波如是說。
如今，在文一波的名片上，全國工商聯(lián)環(huán)境服務(wù)業(yè)商會會長的職務(wù)排在了桑德集團董事長之前。而在“文一波”三個字下面，寫的也并不是董事長，而是“教授、博士生導師”。
2006年12月，由桑德集團、首創(chuàng)集團、金州集團、威立雅水務(wù)、中法水務(wù)等50多家行業(yè)內(nèi)企業(yè)共同發(fā)起的全國工商聯(lián)環(huán)境服務(wù)業(yè)商會，正式向全國工商聯(lián)提出申請。之后，由文一波擔任商會會長。
在當下的文一波看來，比桑德集團更為重要的職務(wù)，正是全國工商聯(lián)環(huán)境服務(wù)業(yè)商會會長。“一方面就是商會要加強企業(yè)和政府之間的溝通與協(xié)調(diào)，要加強企業(yè)之間的合作；另一方面就是要加強企業(yè)之間的自律，規(guī)范市場的秩序。另外就是要盡量加強與國際同行的交流與合作。”對于商會的功能定位，文一波這樣解釋。
然而矛盾在于，企業(yè)的進一步發(fā)展已經(jīng)等不及政策轉(zhuǎn)向了。更何況，如今的桑德集團已經(jīng)遠遠不是16年前那個脆弱無力的小公司了。面對市場的波動和政策的反復，文一波也學會了避其鋒芒。
“我相信起碼不會倒退。我做了很多城市的自來水公司，起碼我的服務(wù)，水質(zhì)，我們對項目的重視程度，責任心和壓力感緊迫感都比過去要強。”面對未來的水務(wù)市場，文一波這樣說。
另一方面，他向記者介紹，在未來的三至五年時間里，桑德集團的大部分收入將由現(xiàn)在的國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國外市場。
事實上，這種變化并不突然。三年前，當伊普國際在新加坡上市的時候，文一波就已經(jīng)在謀劃未來的發(fā)展方向了。“準備很多年了，當別人還在窩里斗的時候我就在國外了。我們會是壓力最大的，別人在論證的時候我們就已經(jīng)開始做了。”對于未來的市場開拓，文一波有著充分的心理準備。
據(jù)文一波介紹，常年觀察國際市場的他意識到，近年來，國際水務(wù)行業(yè)也已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。以印度為例，用不了幾年，印度的人口會大于中國，而那個龐大的市場現(xiàn)在還是處女地。
而桑德集團的優(yōu)勢在于，身在中國這樣一個曾經(jīng)經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型的國家，多年來積累的經(jīng)驗、技術(shù)都具有比那些頂尖跨國公司更強大的實際操作能力。
對此，文一波已經(jīng)計算多年：“我們是轉(zhuǎn)型的國家，我們有轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，我們現(xiàn)在的項目都是熱的，人家的項目都是幾十年之前做的，我們的項目好多都剛做完，都是大項目，做完業(yè)主來考察，很震撼，錢，要多少有多少；第二成本比較低；第三比較便利，第四比較好交流。同樣，技術(shù)方面中國的企業(yè)足夠進入國際市場。”
事實上，多年來，桑德集團在國際市場上已經(jīng)頗有斬獲。今年，在沙特項目的競爭過程中，桑德集團出人意料地戰(zhàn)勝了多家跨國500強企業(yè)——市場對于這個企業(yè)已經(jīng)有了足夠的認同感。“國際上的項目，任何一個項目都做成樣板的工程，通過項目和樣板區(qū)推動一個市場的進一步拓展。在一個區(qū)域，要讓大家認為你的技術(shù)，管理，成本上面都比較好。”
“目標是五年后大部分的收入來自國際市場。我們現(xiàn)在希望三四年之后我們在國際上的競爭力會比較強，十年之后我們應(yīng)該成為國際行業(yè)一流的企業(yè)。”文一波的環(huán)保帝國夢想，還遠遠沒有結(jié)束。
編輯元素(請吉利姐選擇性地用哈~~)
一、名詞解釋~~
“BOT”模式
即Build-Operate-Transfer，意為建設(shè)一經(jīng)營一移交，即承擔項目的投資者在特許經(jīng)營期內(nèi)，自主籌資和經(jīng)營、自享收益、自擔風險，經(jīng)營期滿后，停止經(jīng)營，全部設(shè)施完好、無償?shù)匾平徽?/p>
二、桑德集團發(fā)展歷程表~~
1993年 北京桑德環(huán)保集團成立
1996年 桑德集團和主管單位簽訂《資產(chǎn)總承包協(xié)議》，承諾保證國有資產(chǎn)保值增值，每年上交管理費用增長30%，剩余部分歸屬個人支配
1999年 桑德集團完成企業(yè)股權(quán)改制，成為一家民營企業(yè)
2001年 “中華碧水計劃”正式啟動
2002年 桑德集團開始籌備企業(yè)IPO，之后，旗下合加資源借殼上市
2006年 桑德集團旗下伊普國際在新加坡證券交易所上市
三、提段
深耕水務(wù)行業(yè)16年，在早年外人看來完全不可能的領(lǐng)域里，文一波卻拼殺出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造著自己的環(huán)保王國——一個反周期，發(fā)展速度在GDP之上的堅強帝國。
16年后，當外行人將水務(wù)看作一個連房地產(chǎn)商都想要進入的行業(yè)的時候，你這不能不說是一個奇跡。
跌跌撞撞之間，文一波“一不小心”撞到了一個民營企業(yè)進入全國大規(guī)模污水處理項目建設(shè)的一種可操作模式。之后，受到眾多投資著青睞的文一波再也沒有遇到過企業(yè)發(fā)展初期同樣的資金上的困境，這種戲劇化的轉(zhuǎn)折讓桑德集團從此走上了企業(yè)發(fā)展的一個高峰。
經(jīng)過幾年的廝殺之后，冷靜下來的文一波常常會思考一個問題：如何讓企業(yè)擺脫當下這種受政策束縛的困境。
矛盾在于，企業(yè)的進一步發(fā)展已經(jīng)等不及政策轉(zhuǎn)向了。更何況，如今的桑德集團已經(jīng)遠遠不是16年前那個脆弱無力的小公司了。面對市場的波動和政策的反復，文一波也學會了避其鋒芒。
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