劉曉光剛剛從達沃斯夏季高峰會上回來。他用了“震撼”這樣的詞匯來說明自己的心情。當中國人還在沾沾自喜于“加工大國”、“外匯儲備”、“低端產業(yè)鏈”等過氣的經濟發(fā)展方式的時候，劉曉光發(fā)現，歐洲人和美國人已經開始走上綠色產業(yè)之路。全球經濟已然步入一個新的標準時代，已經可以聽到第四次產業(yè)革命的大潮聲，而中國人卻還在陳舊的標準里剛剛抬起腳步。這種差別太大了，大到劉曉光這樣的企業(yè)家難過，無地自容。
這似乎是劉曉光最近建構起來的企業(yè)方法論。我們一直在賺辛苦錢，我們沒有核心技術，我們靠污染換取的企業(yè)進步，馬上就要遇到發(fā)展的瓶頸。許多年前，歐洲人和美國人早就解決了企業(yè)發(fā)展的制度命題，幾百年之間，他們一直在一種確定性的市場里打拼，而中國的企業(yè)家們，卻還在制度的面前四顧彷徨……
特約撰稿 蘇小和 發(fā)自北京
首創(chuàng)集團董事長劉曉光剛從一個醒目的糾纏中站立起來，看上去他的氣色不錯，思路很開闊。去年冬天，在一個聚會上看到他，他的聲音有些虛弱，說話謹慎，臉上明顯有些無奈。差不多一年之后，激情和思辨終于回來了。
如何界定劉曉光在中國企業(yè)家階層中的位置，是個難題。如果僅僅把他看成是一家國有企業(yè)的老板，顯然不能進入他的方法論世界。和劉懇談，你會發(fā)現他的視野令人驚異的開闊。他似乎知道自己在哪里，在歷史的傳承體系中，他知道自己在做什么，或者知道自己能做什么，不能做什么。我的意思是說，劉曉光了解歷史的進程，了解當下的幽暗，他對現代企業(yè)制度有著非常透徹的認識，他對現代企業(yè)的各種工具理性可以說是爛熟于心，但同時，他也知道自己顯然是心有余而力不足。因此，他選擇了一方面把握歷史，一方面與當下妥協(xié)。有些時候，他似乎愿意帶著鎖鏈跳舞，即使這樣的舞步顯得沉重，無奈。
一部中國企業(yè)史像浪潮一樣涌到我們的腳下，劉曉光顯然不看好胡雪巖、盛宣懷的企業(yè)形態(tài)。他說洋務運動時代的企業(yè)家顯然不是企業(yè)家，他們僅僅是官僚的附庸，或者是官僚們的錢莊。一個不獨立的企業(yè)家階層，怎么可以持續(xù)發(fā)展呢？雖然劉曉光自己的身份也難以界定是官員還是商人，難以厘清獨立與否，但他認為，自己幸運地處在一個全球化的時代，資本的組合早已越過體制封閉的框架，形成了一種多元格局。這意味著，今天劉曉光操盤的企業(yè)，世界觀是國有的，計劃的，不獨立的，產權模糊的，但在方法論上，卻呈現出典型的國際化、公眾化和資本化。
由此，他愿意把自己和張謇、盧作孚、榮氏家族進行比較。他羨慕張、盧竟然擁有那么清晰的企業(yè)產權，更向往他們滿腔的產業(yè)報國之心，也感嘆他們時運不濟，遇到了一個戰(zhàn)亂的時代，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。1928年到1938年，這被稱為中國企業(yè)發(fā)展的黃金10年，一方面讓劉曉光止不住地嘆息，一方面卻也給后來的企業(yè)家們留下了清晰的參照系。某種意義上，中國歷史上下五千年，可能只有這短短的10年才是真正具有現代企業(yè)制度意義的經濟年代。歷史在這里形成了一個企業(yè)發(fā)展的高峰，歷史也讓后來的劉曉光們有了可以追求的范本。
“黃金10年”對后來中國企業(yè)發(fā)展有著傳承意義，只是這樣的傳承因為時代的原因，不得不分為兩個區(qū)域。在香港、臺灣，甚至在新加坡，華人企業(yè)家依靠“黃金10年”的歷史積累，漸漸構筑起一座座偉大的企業(yè)高峰。比如包玉剛，比如邵逸夫，比如王永慶，還比如年輕的馮國經，以及更加年輕的李澤楷。這些大陸架之外的企業(yè)家們，才是張謇、盧作孚的真?zhèn)?，他們的現代企業(yè)建設，讓世界為之側目。
在大陸，雖然1949年之后的30年內，企業(yè)形態(tài)幾近消失，但1978年之后，不死的企業(yè)家精神開始復蘇。“野火燒不盡，春風吹又生”，經過30年發(fā)展，今天的中國企業(yè)家群體里，終于有了柳傳志、南存輝等響亮的名字。
劉曉光剛剛從達沃斯夏季高峰會上回來。他用了“震撼”這樣的詞匯來說明自己的心情。當中國人還在沾沾自喜于“加工大國”、“外匯儲備”、“低端產業(yè)鏈”等過氣的經濟發(fā)展方式的時候，劉曉光發(fā)現，歐洲人和美國人已經開始走上綠色產業(yè)之路。全球經濟已然步入一個新的標準時代，已經可以聽到第四次產業(yè)革命的大潮聲，而中國人卻還在陳舊的標準里剛剛抬起腳步。這種差別太大了，大到劉曉光這樣的企業(yè)家難過，無地自容。
這似乎是劉曉光最近建構起來的企業(yè)方法論。我們一直在賺辛苦錢，我們沒有核心技術，我們靠污染換取的企業(yè)進步，馬上就要遇到發(fā)展的瓶頸。許多年前，歐洲人和美國人早就解決了企業(yè)發(fā)展的制度命題，幾百年之間，他們一直在一種確定性的市場里打拼，而中國的企業(yè)家們，卻還在制度的面前四顧彷徨。
站在這樣的視野上，劉曉光似乎不太看好這個時代的企業(yè)建設。他甚至認為柳傳志和聯想的成功，僅僅是中國企業(yè)史上碩果僅存的一次“小概率事件”。他不認為柳傳志是可以復制的企業(yè)家，更不認為聯想具有可以復制的經驗。就在聯想轉型越來越成功的同時，整個國家的企業(yè)建設卻是一種醒目的“國進民退”。
劉曉光看到了這一點，所以他幾乎不認為自己掌管的企業(yè)能在制度設計上有所進步。一切都舉步不前，他的企業(yè)信心是一種遲疑的小信。國家的整體經濟在擴張，可是卻不愿意轉型，全球化態(tài)勢越來越明顯，可是中國企業(yè)似乎又在走回頭路。巨大的經濟體和遲疑的企業(yè)步伐讓劉曉光言辭謹慎，他說經濟必然要朝前走，可是他真的不知道自己能走到哪里去。
我們是國有企業(yè)的野孩子
蘇小和：想請你描述一下首創(chuàng)集團大致的業(yè)務格局。
劉曉光：我們的主業(yè)格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水（污水處理）、高速公路、地鐵這些建設，30%是做地產的，還有20%是做金融服務的，比如基金、擔保業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)、期貨、投資銀行這些東西。
我們做了這樣一個足球隊的矩陣，5是防守，雖然利潤比較低，但是有長期的現金流。3是地產，2就是金融服務。這樣的矩陣是一個高度市場化的概念，地產和金融周期性非常強，2007-2008年這一年，我們這兩項有22億利潤。
蘇小和：這個5-3-2的格局是被逼迫出來的，還是有意為之？
劉曉光：是有意為之。為什么？中國的第一個特征是經濟周期太強，第二宏觀的環(huán)境變化也很快，突然打壓地產，地產就不行，突然打壓金融，金融就不行。
一個好的投資集團，一定是相關多元化的，絕對不是一元化。壟斷才是一元化，而一般非壟斷市場的投資型企業(yè)，一定是相關多元化的。在中國，市場投資周期不斷變化，90年代投消費品，后來投資電力，后來是交通，然后是IT，再后來是通訊，然后又回到地產，它是在不斷變動的。
在中國的企業(yè)里，去年做地產和證券的比較慘。我們有基礎設施這項業(yè)務，情況就好很多。最近央企的動作也是不斷地轉向地產，我覺得這無可非議，因為資本是逐利而去的，它也在悄悄改變它的整個商業(yè)模型和結構。
蘇小和：但是西方的大企業(yè)，90%都是專業(yè)化程度很高。
劉曉光：不，GE也是多元化的。
蘇小和：但是它幾乎在每個行業(yè)都做到老大的地位。
劉曉光：對，這里有幾個特殊情況：首先，美國的法制環(huán)境穩(wěn)定，知識產權保護得非常好；第二，美國已經有幾百年的市場，已經形成了營銷渠道、品牌渠道；第三個，它沒有處在中國這樣一個高速發(fā)展時期?？赡苤饕蚴侵袊容^特別，與其他國家不同。
蘇小和：你覺得在中國做多元化好一點。
劉曉光：相關多元化?；蛘呤侨?，兩元化，不要太多了。
蘇小和：你們的團隊在管理上跟得上嗎？
劉曉光：跟得過來。為什么？它們都是上市公司，中外合資企業(yè)比較多一點，都是股權管理，不像過去全是國有企業(yè)的子公司。它們都是規(guī)范化的、治理結構比較好的上市公司、對外合資企業(yè)，股權都很清晰。我們的結構是：根部是國有企業(yè)，下面是上市公司，旁邊有好多中外合資企業(yè)，這邊是3個國有企業(yè)的子公司。
蘇小和：股權比較多元化。
劉曉光：下面的公司股權比較多元化，核心資產都在下面。
蘇小和：這應該是最近幾年發(fā)展起來的一種新型企業(yè)模式？
劉曉光：新型企業(yè)模式。也想把根部多元化，但是多元不了。一個是太大了，一個是定價問題，我們本來是國際私募接近成功了，后來卡住了。為什么？我有幾個上市公司，原來上市公司凈資產加一倍，后來他給你規(guī)定按照上市公司市值乘以90%來標價，那別人的資金就進不來了。
蘇小和：你投資這塊是什么模式？做PE嗎？
劉曉光：很少做PE，我們主要是產業(yè)投資，產業(yè)加投資，主要產業(yè)是地產業(yè)、高速公路業(yè)、水業(yè)，加上一部分投資。所謂投資，比如說股票市場，大的重組、并購動作，PE我們做得不大。
蘇小和：更不做風險投資？
劉曉光：風投就更不做了。可能類似我們這種大的國有企業(yè)，將來的道路一定是主業(yè)加投資，這是一個商業(yè)模型的轉變。
聯想的股權改革是 “小概率事件”
蘇小和：咱們中國人不愛琢磨、鉆研技術。而是把大量的精力放在拉關系走后門上了。
劉曉光：這是一種土壤，如果你不在這個土壤中行走，你可能會失去生存的地位和條件，所以他只能去適應。還有一個原因是知識產權保護環(huán)節(jié)特別弱，這阻礙了人們創(chuàng)新的動力。
落在企業(yè)層面上，中國的企業(yè)產權不清楚，導致沒有真正的治理結構，沒有真正的治理結構就沒有真正的動力機制，沒有真正的動力機制就沒有一個好企業(yè)，就是這種邏輯關系。聯想為什么那么厲害？35%的分紅權拿走了，激勵機制改革后又轉換成股權，現在他們又有了一個更新的動作——29%的股份給了泛海。
蘇小和：這是中國企業(yè)建設史標志性事件。
劉曉光：聯想現在等于是一個標準的“混合所有制”。
蘇小和：我覺得柳傳志先生相當了不起。
劉曉光：他做得很好，他開始也是由于體制原因，不敢大動作，開始只是獲得了一個分紅權。分紅權給了他之后他不敢分錢，最后這筆錢很寶貴，變成了股權的資本。但是，這只是中國企業(yè)發(fā)展史中一個概率極小的事件。絕對不具有普遍性，別人實行不了。
蘇小和：為什么？
劉曉光：第一，他有一個非常開明的“婆婆”，有科學院院長周光召的支持。第二，他當初的資本金確實很低，只有20萬元，不在國資委的序列里。第三，聯想所處的行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。第四點，中國恰恰需要把科技轉換成生產力，聯想是一個典型，所以它做到了。這里面有他個人的智慧、魅力、眼光。
之所以是小概率事件，這跟一個民族的文化、法律制度都有很大的關系。西方的法律和文化都堅信“私有財產神圣不可侵犯”，《圣經》就絕對尊重私有財產。
蘇小和：柳總說他這輩子做了3件事：第一，把一個國有企業(yè)改革成規(guī)范的現代企業(yè)。第二，跟世界PC界的巨頭競爭，找到了中國企業(yè)在全世界競爭的方法。第三，他培養(yǎng)了一支很好的團隊。對于他個人的總結，你如何評價？
劉曉光：他找到了PC，結合中國當時市場的特點，這點確實是對的。把一個國有企業(yè)改造成一個現代化的企業(yè)，他也做到了。我覺得他做的最核心的事情，還是聯想出現了一套寬松的機制。制度經濟學說“制度決定人的扭曲和變形”。
這跟高速路一樣，你再好的車也得往里跑，你跑不出去。如果沒有這條高速路，你今天跑這兒、明天跑那兒，來回瞎跑。
國有企業(yè)機制目前無法改變
蘇小和：你怎么看王石？他怎么沒去嘗試管理層收購，讓萬科成為一個全球企業(yè)？
劉曉光：他主要還是想——只做一個職業(yè)經理人就算了。
蘇小和：他的個人定位決定的。
劉曉光：個人定位，他沒有進行過更深層次的改造，可能覺得自己也沒這個力量。
蘇小和：但我覺得他是有機會的，他在深圳，他涉足的是房地產行業(yè)，很多房地產公司都是私有企業(yè)，為什么他不可以做？
劉曉光：中國企業(yè)家沒有不想改革這種制度的。5年前，首創(chuàng)曾做過一個最大的嘗試，用的是國際思路，引進了KKR等國際企業(yè)從根部上改造我們的企業(yè)，成為一個資本、機制、經驗、市場統(tǒng)統(tǒng)國際化的企業(yè)，股權是混合制，相當于國際化的企業(yè)，我就是把檔案放在你這里，我可以摘了帽子。
但是大多數國有企業(yè)不會這么想，他認為這是一種官銜、一種待遇，因此改革的阻力很大。2004年以前要求我們的二級企業(yè)全部改制，這是黨中央的精神，國家要改革機制，但現在基本上回來了。當時國有制一股獨大，國家說要堅決把它消滅掉，現在不提了吧，又回來了。
現在我們能做到的工作盡量做到。比如上市公司，基本上規(guī)范化了。唯獨根部解決不了，其他的國有企業(yè)也解決不了，這是沒有辦法的。
蘇小和：我認為任志強的思維絕對是市場化、自由化的，但是他的機制和企業(yè)制度是國有公司，這是個矛盾現象。
劉曉光：他沒辦法，任志強在華潤時，華潤是一個中外合資的上市公司，基本上是一個混合體，個人也有點股份。他撤出華潤后，華遠就是一個國有獨資公司。但他也有進步，他個人可能有7%的股份，當初承諾給他30%。如果我們公司改革的話，肯定改不動，公司太大，有七八百億資產。
蘇小和：張維迎認為，這種制度解決的唯一希望在于本身——最后做不下去了。
劉曉光：這么大的市場，特別是國有企業(yè)有很多占據壟斷地位的，很難說。比如電力、煙草、電信、石油等等，就這幾家，怎么會做不下去呢？
蘇小和：臺灣的許倬云教授認為，從洋務運動開始，甚至更早，其中一個現象就是官商合一、官督商辦、官商合作的模式。到今天為止，我認為國有企業(yè)還是這種態(tài)勢，你認為這種態(tài)勢有什么好處或弊端？
劉曉光：現在的壟斷行業(yè)可以說是這種態(tài)勢，而市場化的國有企業(yè)基本上都是自己去競爭，比如地產業(yè)，你招標我也招標。
蘇小和：可是政府會管你，官員會管你。
劉曉光：肯定會管，但是資源的管理上并沒有很高的一致性，勞動力都市場化了。我們是國有企業(yè)的野孩子。
蘇小和：就是方法是市場化的，可在所有制上是國有化的。我認為，包括你、任志強、王石、張瑞敏，甚至還有李東生，你們這些企業(yè)家在國有企業(yè)里好像都有點吃虧。
劉曉光：李東生還可以，他還有些股份。咱們剛才談的所謂企業(yè)的價值、企業(yè)家的價值，既包含了精神價值，也應該包含著金錢價值。你說他很厲害、很好，要不斷地給他精神獎勵，這是必要的，還應該有物質的價值體現。在這種官和企業(yè)比較高度融合的情況下，好處是什么？第一個，它可能有政府的政策扶持；第二個好處，比如在信貸方面，國有企業(yè)比較有優(yōu)勢。
蘇小和：國有企業(yè)上面有政府管著，但作為一個國有企業(yè)的企業(yè)家，做事時必然會跟官員形成一定程度的交集。中國就是這樣一個態(tài)勢，一旦某一個環(huán)節(jié)出事，最后傷害的肯定是企業(yè)。你怎么看這種情況？
劉曉光：這種機制和體制擺在面前，如果你要脫離這種鏈條，可能你的生存會有問題，你躲不掉的。一種固有的機制已經擺在這兒，你想完全脫離它，自己去創(chuàng)造一個真正新的企業(yè)機制，這是不可能的事情。
蘇小和：在我們這代人中，想要出現當年榮毅仁的那種家族企業(yè)，可能性不大？
劉曉光：也有，民營企業(yè)。當然也是少數。
蘇小和：民營企業(yè)都比較小，由于產業(yè)的壟斷，好的企業(yè)不能真正進入。
劉曉光：產業(yè)壟斷，但是你說的這些問題太敏感。這里包括時間問題、目標問題、改革的深層次問題、制度的再造等一系列的問題，并非那么簡單。柳傳志等于是走出了一條綠色的小道。
其實中國的企業(yè)家應該有一種共同的聲音，要有改革的愿景?，F在很多東西走不走市場化道路還是一個問題。如果你的GDP很高，社會上歌舞升平，但是改革動力沒了，可能就要倒退了，或者停滯不前。
那么改革什么？核心的問題還是在于要不要產權制度改革，要不要建立真正的治理結構？我們總是覺得自己過得很好，一片光明，認為國有企業(yè)利潤很大，實際上這些數字掩蓋了很多東西。
劉曉光簡歷
1955年出生。1970-1975年為軍人、步兵學校學員。1978-1982就讀于北京商學院。從1982年至1995年，劉曉光歷任北京市計劃委員會處長、總經濟師、副主任，北京首都規(guī)劃建設委員會副秘書長等職。現任北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司副董事長、總經理等職。他領導的北京首創(chuàng)集團是一家新型國有投資控股集團公司，業(yè)務涉及房地產、金融、水務等六大領域，旗下擁有境內外上市公司6家、基金2家，以及多家與國際著名跨國公司組建的中外合資公司。目前首創(chuàng)在全國企業(yè)500強中排名第220位，總資產及凈利潤分別排第75位和第51位。
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