導(dǎo)讀: 十年過半，當(dāng)所有人都在好奇博天環(huán)境百億營收夢是否能夠如期完成的時候，趙笠鈞心中的夢想還在繼續(xù)長大。在E20第五期CEO特訓(xùn)班走進(jìn)博天的活動中，趙笠鈞透露了博天環(huán)境的雄心：跨入世界500強的行列，成為全球化的世界級環(huán)保企業(yè)。
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自1995年成立至今，博天環(huán)境集團(603603.SH)有很多光環(huán)及特征。其中，最為人所熟知的莫過于董事長趙笠鈞在2011年提出的發(fā)展目標(biāo)：到2020年，營收過百億。計劃分兩步走，第一步，到2015年營收達(dá)到20億;第二步，從2016年到2020年，漲五倍，到100億。
趙笠鈞計劃中的第一個五年，博天環(huán)境的營業(yè)收入由3.55億元增長至19.91億元，年復(fù)合增長率達(dá)53.89%。2017年4月底，登錄A股的博天環(huán)境發(fā)布了首份年報，數(shù)據(jù)顯示：2016年新簽合同額 429,501.17 萬元，同比增長 114.54%，營業(yè)收入 25.18億元，同比增長 26.50%。
十年過半，當(dāng)所有人都在好奇博天環(huán)境百億營收夢是否能夠如期完成的時候，趙笠鈞心中的夢想還在繼續(xù)長大。在E20第五期CEO特訓(xùn)班走進(jìn)博天的活動中，趙笠鈞透露了博天環(huán)境的雄心：跨入世界500強的行列，成為全球化的世界級環(huán)保企業(yè)。
業(yè)務(wù)增長
追求極致的目標(biāo)
在當(dāng)年百億營收計劃制定時，趙笠鈞對于兩個五年的期待是：2011-2015，追求有規(guī)模的增長。2016-2020年，追求有質(zhì)量的增長。在完成第一步增長之后，在2016年，趙笠鈞發(fā)現(xiàn)這一年的簽約速度有了大幅提升，一年所簽合同額超過前兩年的總和。“企業(yè)規(guī)模起來以后，融資能力、影響力方面也有了提升，帶來更多的可能性。”趙笠鈞總結(jié)。這一年的項目增長，給了趙笠鈞看向更遠(yuǎn)處的信心。
“威立雅和蘇伊士的成功，證明了環(huán)保企業(yè)營收可以過千億。而中國有最大的環(huán)境市場，最復(fù)雜的環(huán)境問題，理應(yīng)出現(xiàn)最偉大的環(huán)保企業(yè)。目前，經(jīng)過了三十年發(fā)展，在復(fù)雜環(huán)境問題上，沒有哪個發(fā)達(dá)國家并沒有比中國環(huán)保企業(yè)更有經(jīng)驗。”
關(guān)于“偉大”的公司，趙笠鈞有自己的理解。他認(rèn)為一個偉大的環(huán)保公司不僅要有突出的業(yè)績，更要有“利他”的價值觀，為客戶提供更高品質(zhì)的輔助，為群眾提供更好的環(huán)境體驗。因此，他將“營收”定為公司發(fā)展的主要目標(biāo)因素：“市值由利潤和PE構(gòu)成，表示賺得多少。相比而言，營收更能代表公司對環(huán)境的貢獻(xiàn)多少。”
橫向與縱向
行遠(yuǎn)必自邇，為實現(xiàn)近期的百億乃至遠(yuǎn)期世界500強的目標(biāo)，博天環(huán)境制訂了2017發(fā)展戰(zhàn)略：立足原有優(yōu)勢，深耕工業(yè)水系統(tǒng)治理領(lǐng)域，繼續(xù)堅持“專注、極致、持續(xù)”的發(fā)展基因，提升企業(yè)的競爭力，形成“橫向擴展無邊界、縱向術(shù)業(yè)有精專”的布局。
趙笠鈞解釋，“橫向擴展無邊界”包含地域及業(yè)務(wù)兩方面的拓展，縱向則是指細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)勢地位的確立。
在地域邊界上，趙笠鈞認(rèn)為：“大公司不是只在國內(nèi)就能做成的。目前，中國的供給側(cè)改革催生了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，一些高能耗、高污染的產(chǎn)業(yè)會逐漸轉(zhuǎn)移到其他環(huán)境成本更低的國家，一帶一路沿線的新興經(jīng)濟體，就承載了部分該類企業(yè)的轉(zhuǎn)移。中國企業(yè)需要走出去為這些國家提供環(huán)境服務(wù)，就像當(dāng)年威立雅伴隨著全球生產(chǎn)轉(zhuǎn)移進(jìn)入中國一樣。”
在業(yè)務(wù)邊界上，趙笠鈞籌劃著博天環(huán)境戰(zhàn)略布局的進(jìn)一步擴展與轉(zhuǎn)型。過去幾年中，博天圍繞水務(wù)主業(yè)不斷補全產(chǎn)業(yè)鏈，將業(yè)務(wù)延伸至監(jiān)測、土壤、膜組件等領(lǐng)域，通過板塊協(xié)同效應(yīng)降低成本、提高業(yè)務(wù)連貫性。對于未來幾年，趙笠鈞將目光投向了環(huán)保之外：“治理環(huán)境的目的是讓人們享受到環(huán)境質(zhì)量改善帶來的更高質(zhì)量生活，因此，環(huán)境產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該逐漸往下一步方向做一些升級，如健康、生態(tài)旅游、環(huán)水農(nóng)業(yè)等。”
對于企業(yè)的縱向精專，趙笠鈞提出“要么第一，要么唯一”的要求。“無論業(yè)務(wù)怎么擴展，如果沒有差異化競爭優(yōu)勢，就沒有地位，包括清晰的行業(yè)定位、商業(yè)模式、盈利模式等。”在他的構(gòu)想中，博天環(huán)境每個子版塊都有“第一”或“唯一”的可能性：在水務(wù)板塊，無需成為重資產(chǎn)公司，而要做水務(wù)資產(chǎn)管理平臺，幫其他企業(yè)節(jié)約成本、提高效率;博中資本將打破過去全民PE的模式，更加結(jié)合專業(yè)，為被投對象提供除了資本以外的價值貢獻(xiàn);博慧科技或?qū)⒊蔀槠渌麡I(yè)務(wù)入口，圍繞環(huán)境數(shù)據(jù)提供一些深度整合服務(wù)……
據(jù)悉，目前博天環(huán)境已開始籌劃全球業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計規(guī)劃，在已經(jīng)設(shè)有五個業(yè)務(wù)區(qū)域中心的中國，未來或?qū)⒊蔀槿蚣軜?gòu)中的“大中華區(qū)”。但從國內(nèi)走向全球，在法律、政治、文化、標(biāo)準(zhǔn)等多個方面，對于博天環(huán)境都是較大的挑戰(zhàn)。要解決這些問題，趙笠鈞坦言并不輕松，但這些挑戰(zhàn)也不是不可逾越的困難：“我經(jīng)常會提出一些高目標(biāo)來倒逼自己和團隊，以終為始，缺啥補啥，去做就行了。”
傳遞共享思維
隨著環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，大多公司能力的局限性開始顯現(xiàn)。趙笠鈞提出一個大膽的想法：“互聯(lián)網(wǎng)帶來了共享經(jīng)濟，在環(huán)保行業(yè)，我們是否也能以開放的心態(tài)，共享存量資源，提高行業(yè)資產(chǎn)效率?”
趙笠鈞看來，如果在環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域搭建一個資源共享的平臺，將某個公司的單一問題放到平臺上，尋找行業(yè)內(nèi)甚至是跨界人士來提供切實可行的解決方案，就可以用較低的成本解決關(guān)鍵性問題，賦能中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。趙笠鈞在2017年一季度公司全員大會上傳遞了這種共享思維：“利用+互聯(lián)網(wǎng)模式，我們可以降低邊際成本，形成整個行業(yè)乃至全球范圍內(nèi)技術(shù)需求、研發(fā)需求、業(yè)務(wù)需求、資源需求的整合，吸引更多客戶和供應(yīng)商在更便捷的平臺上進(jìn)行交易，進(jìn)一步促進(jìn)環(huán)境產(chǎn)業(yè)的升級。”
趙笠鈞表示：“博天在已有業(yè)務(wù)上已經(jīng)努力打造專業(yè)能力，但在快速成長中仍然存在著人才、管理等方面的挑戰(zhàn)。是沿著原有模式繼續(xù)走，還是從中跳出來俯瞰整體社會趨勢?我傾向于選擇后者。”事實上，趙笠鈞乃至博天環(huán)境內(nèi)部對于變化都保持著較為興奮的狀態(tài)。趙笠鈞自稱是典型的“水瓶座”，有著天馬行空的想象和不安于現(xiàn)狀的性格。在公司發(fā)展中，他熱衷于制造變化，大到戰(zhàn)略規(guī)劃，小到工作細(xì)節(jié)：“我不能保證每次變化都是最好的，但讓整個團隊保持面對變化的能力。”
團隊建設(shè)
將公司打造為優(yōu)秀員工財富增長的平臺
“團隊是公司最重要的資產(chǎn)。”趙笠鈞認(rèn)為，自己的工作價值之一是創(chuàng)造條件讓團隊成長，包括專業(yè)技能的提升和財富的積累。在博天環(huán)境上市后，趙笠鈞心中的這根弦變得尤為緊迫，他直接感受到員工與股民對他寄予的期待，提醒自己必須說到做到。
趙笠鈞對團隊重視的表現(xiàn)之一便是財富的分享：致力于將公司打造為優(yōu)秀員工財富增長的平臺。博天環(huán)境的上市使公司一百多位持股員工享受到了公司發(fā)展的紅利，在博天環(huán)境的團隊中，高管們身家過億，另有幾十員工所持股份價值超過千萬。
為了讓更多人分享公司的成長，趙笠鈞大幅降低了個人的持股比例，但他認(rèn)為值得：“我希望由于財富的增長，讓每個在博天工作的人，他的家人、親朋好友都會感到自豪，并借此以此吸引更多優(yōu)秀的人加入博天，因為這些優(yōu)秀的人，博天會越來越好。” 在趙笠鈞的認(rèn)知中，生意人唯利是圖，商人有所為有所不為，而企業(yè)家要求超越商業(yè)利益的追求。
在趙笠鈞“世界級環(huán)境公司”的目標(biāo)下，博天環(huán)境的人才需求愈加強烈。“公司提出百億目標(biāo)時，我們還能夠想象到團隊如何一步步實施;從百億到千億的過程，卻不是現(xiàn)有團隊熟悉的。團隊可以成長，但也可以有更好的方法，比如請管理過千億公司的人才加入，減少試錯。”
用“七分熟”的人，去中心化
趙笠鈞笑稱自己“在任何地方都會忽悠別人加入環(huán)?；蛘呒尤氩┨?rdquo;。在各種場合，他都會著重留意一些人，想象如果他在博天，有什么樣的職位能夠供他發(fā)揮?，F(xiàn)任博天環(huán)境董事、高級副總裁的張蕾，便是在北京大學(xué)法學(xué)院讀研階段就結(jié)識了趙笠鈞并得到留意。在其赴法留學(xué)歸國之后，趙笠鈞向其發(fā)出邀請，加入博天環(huán)境幾年后，迅速成長為公司骨干高管。
在博天環(huán)境，如張蕾一樣年紀(jì)輕輕便成為公司高端的人才并不少見，另一名高管蔣瑋甚至在29歲時便被提升為公司副總裁，面對公司內(nèi)部爭議，趙笠鈞向他們解釋：“把她放到副總裁位置上，不是說她已經(jīng)具備了這個能力，而是說她有這個潛力。”
將年輕人快速地放到重要崗位上，也是趙笠鈞獨特的用人之道。“人越早放在重要崗位上，就能越早成長。如果他非常成熟，能夠完全勝任崗位，那在這個位置上他就不需要努力;如果他七分熟，在以他自身能力還有些挑戰(zhàn)的位置上，他會不斷進(jìn)步，去縮小差距。”為此，博天環(huán)境還專門建立了評判人才的領(lǐng)導(dǎo)力模式：高瞻遠(yuǎn)矚、充滿活力、鼓舞士氣、卓越執(zhí)行、勇于決斷，具備上述條件的“七分熟”人才便能被委以重任。
對于挑選出的高管，趙笠鈞予以絕對的信任，分權(quán)到位。每個板塊由負(fù)責(zé)人全權(quán)指揮，有了問題自發(fā)建立溝通解決機制。即使在趙笠鈞意見與負(fù)責(zé)人不一致時，他也會先考量如果事情做錯，公司能否承受，若在可承受范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)人的意見便是最終方案。對于公司流暢的運行體制，趙笠鈞感到自豪：“公司充分地去中心化，根據(jù)需要，每個人都可以是中心?，F(xiàn)在我可以消失一個月不來公司。”
建設(shè)合伙人制度，孵化企業(yè)家群體
隨著公司業(yè)務(wù)維度的擴大，對公司的員工和管理者提出了新的更高要求。“公司的發(fā)展與傳承，光靠我一個人肯定不行。”趙笠鈞從小在家中是老大，求學(xué)時期是班長與學(xué)生會主席，25歲升至副處長，歷經(jīng)國企、外資、民企等環(huán)境變化，面對行業(yè)與企業(yè)的快速發(fā)展，他認(rèn)為自己同樣有著多方面的局限性。
“想做大的事情時，會發(fā)現(xiàn)自己的眼界、格局、認(rèn)識能力不夠。”為實現(xiàn)自我與團隊提升，趙笠鈞時間安排得很滿，常在出差路上看完一本書，遇到合適的立刻推薦給團隊。即便如此，他仍覺時間精力有限。為了讓公司有更大的發(fā)展，他提出以更開放的心態(tài)，請更優(yōu)秀的人加入。2017年度，博天環(huán)境將啟動“領(lǐng)先的人才戰(zhàn)略計劃”，進(jìn)一步發(fā)掘培育人才，全面升級團隊。
同時，趙笠鈞還正構(gòu)想創(chuàng)新“多元柔性人才機制”，探討事業(yè)伙伴、商業(yè)伙伴、戰(zhàn)略伙伴等多元的人才定位與合作機制，孵化企業(yè)家群體，讓公司成為賦能型組織。“現(xiàn)在在博天的人，可能也希望出去做些事情，我們會支持，還可能會投錢。博天與這些人變成商業(yè)伙伴，在他們做大以后，博天會考慮并購進(jìn)來，或?qū)崿F(xiàn)資本收益。”
未來已來，未來的博天也正在路上。
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